1. маркетинг и его роль в обществе и в деятельности организаций
|
|
Скачать 1.51 Mb.
|
|
Тема 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ^ Стратегическое маркетинговое планирование — это управленческий процесс создания и поддержки соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. ^ - определение наиболее перспективных направлений деятельности организации через эффективное использование ее имеющихся ресурсов для обеспечения роста и процветания организации. Основными заданиями стратегического планирования является:
Как и любой процесс, стратегическое планирование должно происходить с соблюдением определенных принципов, что обеспечат его эффективность. Принципы маркетингового стратегического планирования такие: взаимосогласованность с в общих чертах фирменным планированием; базирование на исследовании маркетинговой среды; цикличность - МСП следует осуществлять как непрерывный процесс, а не рассматривать как деятельность от времени к времени; гибкость - возможность активной адаптации стратеги согласно с изменениями маркетинговой среды; многовариантность - предусматривает учет возможных изменений окружающей среды на этапе формирования стратеги; полнота и комплексность - для принятия решения должны быть использованы все факты, события и ситуации в их взаимосвязи и соответственно их значимости; четкость; экономичность - расходы на планирование и осуществление стратегии должны отвечать полученной прибыли. Процесс стратегического планирования может происходить на двух или трех уровнях в зависимости от того, одну или несколько сфер деятельности охватывает компания, один или несколько товаров изготовляет. Уровни стратегического планирования: корпоративный, бизнес-уровень, уровень товара. На корпоративном уровне стратегическое планирование применяют участие в разработке миссии фирмы, стратегическом аудите, SWOT-анализе, портфельном анализе. На бизнес-уровне посредством стратегического планирования осуществляется анализ портфеля и определяется бизнес-миссия для отдельных стратегических хозяйственных подразделов, исследуются их рыночные позиции и определяются стратегические направления развития. На уровне товара маркетинговое стратегическое планирование устанавливает маркетинговую цель и определяет пути достижения этой цели относительно определенных видов товаров фирмы. ^ Общую структуру пронесу стратегического маркетингового планирования можно подать таким образом: ЭТАП 1. Формулировка миссии фирмы. ЭТАП 2. Определение цели фирмы. ЭТАП 3. Маркетинговый аудит. ЭТАП 4. SWOT-анализ. ЭТАП 5. Определение маркетинговой цели. ЭТАП 6. Формирование маркетинговой стратегии. ЭТАП 7. Программа маркетинга. ЭТАП 8. Организация и реализация маркетинга. ЭТАП 9. Контроль маркетинга. Процесс СМП начинается с определения миссии фирмы. Миссия — главный критерий предприятия (организации, корпорации), который влияет на стратегию, структуру и культуру этого предприятия. Это основная обобщенная долгосрочная цель фирмы, в которой задекларировано ее назначение. Следующий этап - трансформация миссии фирмы в стратегические цели, которые конкретизируются на каждом уровне, то есть определяют: корпоративные цели; бизнес-цели; функциональные, или продуктовые цели. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. ^ предусматривает осуществление анализа маркетинговой среды предприятия, к которому относят маркетинговую макросреду (те факторы, которые фирма не может контролировать - политические, экономические, правовые, социально-демографические, экологические) и маркетинговую микросреду (те факторы, которые фирма может контролировать определенным образом - поставщики, посредники, потребители, конкуренты). Также к маркетинговому аудиту принадлежит анализ внутренней среды фирмы. SWOT-анализ - следующий этап СМП. SWOT-анализ дает возможность определить сильные и слабые аспекты деятельности фирмы, а также ее возможности и угрозы. SWOT-анализ происходит на базе данных, которые получены во время проведения маркетингового аудита: сильные и слабые аспекты определяются на основе анализа внутренней среды, возможности и угрозы - на основе анализа микро- и макросреды. На основе результатов SWOT-анализа можно сформировать четыре разновидности стратеги:
Определение маркетинговых целей. Общие цели организации (определены на втором этапе СМП) могут быть достигнуты посредством стратегий, реализация которых заключается в компетенции разных служб предприятия:
Иначе говоря, основная цель фирмы разлагается на ряд целей, достижение которых возлагается на определенных функциональных исполнителей. ^ занимают подчиненное положение относительно общих глобальных целей фирмы и являются средствами их достижения. Маркетинговые цели касаются лишь двух аспектов деятельности предприятия - товаров и рынков и охватывают цели товарной политики, цели ценовой политики, политики распределения и целей коммуникационной политики. Маркетинговые цели - это конкретные качественные и количественные обязательства фирмы в показателях объема продажи, части рынка или прибыли, которых можно достичь за определенное время. Например: увеличить часть рынка до 12% на протяжении года; обеспечить увеличение прибыли на инвестированный капитал на 20% та др. ^
3. Выход в другие сферы бизнеса, какие не связанные с основной деятельностью предприятия - диверсификационный рост. ^ Рассматривая стратеги интенсивного роста, будем употреблять такие термины: «существующий товар» - товар, который уже производит и сбывает предприятие; «новый товар» - товар, который является новым в номенклатуре предприятия; «существующий рынок» - рынок сбыта, на котором действует предприятие; «новый рынок» - рынок сбыта, на который предприятие планирует выйти. Выбор стратеги интенсивного роста должен базироваться на наличии таких возможностей фирмы:
Стратегия диверсификации не принадлежит к стратегиям интенсивного роста, поскольку выход на новый рынок с новым товаром, за мыслью И. Ансоффа, не может быть осуществимый посредством имеющихся ресурсов фирмы и нуждается в изменениях в структуре и бизнесе фирмы. Стратегия диверсификации - третий вид стратеги роста, ее будет рассмотренный ниже. Эти разновидности стратегии воспроизведены в матрице И. Ансоффа «товар - рынок». Матрица предлагает четыре стратегии роста в зависимости от комбинации двух факторов - товара и рынка (рис.10).  Рис. 10. Матрица И. Ансофффа «товар-рынок». Стратегия глубокого проникновения на рынок означает увеличение объемов сбыта и рыночной части предприятия без изменения его товарно-рыночных позиций за счет существующих товаров на существующих рынках. Может быть реализован за двумя направлениями: 1) повышение объемов сбыта для существующих потребителей: - убедить потребителя увеличить объем потребления товара (например, две подушечки жевательной резинки вместо одной); - убедить потребителя увеличить частоту использования (например, потребление жевательной резинки после каждого употребления еды «даже если вы просто выпили кофе»); 2) привлечение к товарам предприятия новых потребителей, которые пользуются товарами конкурентов. Стратегия глубокого проникновения на рынок характеризуется низким коммерческим риском и реализуется посредством таких средств, как:
Стратегия развития рынка означает адаптацию существующих товаров предприятия к новым рынкам сбыта. Стратегия может быть реализована за двумя направлениями:
Стратегия развития рынка характеризуется долгосрочными перспективами реализации, высоким коммерческим риском и необходимостью значительных расходов на исследование каналов сбыта. Стратегия развития товара означает модификацию товара фирмы или его качественных параметров (стиля, имиджа, расширение ассортиментной линии) для существующего круга потребителей, то есть предприятие предлагает усовершенствованный товар или расширяет его ассортимент. Реализация стратегии возможна благодаря:
Стратегия развития товара, как и предыдущая, характеризуется значительными сроками реализации, высоким уровнем риска и значительными расходами на разработку и производство новых товаров. ^ («интеграция» - включение) предусматривают увеличение результатов деятельности предприятия в результате объединения усилий с другими предприятиями. В зависимости от того, с кем объединяется предприятие, выделяют следующие виды стратегий: прямая интеграция, обратная интеграция, вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция. Стратегия прямой интеграции предусматривает объединение производителя с торговым посредником. Стратегия обратной интеграции предусматривает объединение производителя с поставщиком материально-технических ресурсов. В случае объединения усилий поставщиков, производителя и посредника идет речь о стратегии вертикальной интеграции с образованием каналов распределения продукции. Стратегия горизонтальной интеграции предусматривает расширение масштабов деятельности предприятия за счет объединения его усилий с конкурентным предприятием. ^ применяются в случаях, когда предприятие открывает для себя новые возможности в других сферах бизнеса. В отдельных случаях такая стратегия может быть необходимостью, когда рынок, на котором действует предприятие, сокращается, и фирма вынуждена искать для себя другие виды деятельности. Диверсификация - это стратегия, которая предусматривает выход предприятия в новые для него сферы бизнеса. Различают такие виды диверсификации: вертикальную (или концентрическую), горизонтальную и конгломеративную диверсификацию. ^ - когда предприятие начинает производить товары, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связанные с существующими товарами фирмы. Яркий пример - корпорация «Дженерал моторз», которая отличается наивысшим уровнем вертикальной диверсификации - собственная продукция составляет около 65% общей стоимости автомобиля. Преимущества вертикальной диверсификации:
Недостатки:
^ предусматривает выход в новые сферы бизнеса, которые связаны с удовлетворением потребностей для существующих клиентов (потребителей) фирмы. ^ - выход в новые виды бизнеса, которые никоим образом не связаны ни с существующей технологией, ни с потребностями существующих в фирмы потребителей. Такой вид диверсификации нуждается в наибольших финансовых расходах и доступный лишь большим предприятиям. Маркетинговые конкурентные стратегии. Маркетинговые конкурентные стратегии классифицируют по разным признаками. Рассмотрим маркетинговые стратегии рыночного лидера. С целью удержания первенства, рыночный лидер должен использовать три основные разновидности маркетинговых стратегий: расширение емкость рынка; защиты позиций; повышение рыночной части при существующей емкость рынка. Маркетинговая стратегия расширения емкости рынка может быть реализована тремя путями. 1-й путь. Поиск новых потребителей, основанный на положении, что каждый товар имеет своих потенциальных потребителей, которые не знают о его существовании. 2-й путь. Поиск новых потребностей - ориентирует фирму на выявление новых сфер и средств применения своего товара. Выявление новых сфер применения товара может происходить как по инициативе самих потребителей, так и через развитие потребности у потребителей. 3-й путь. Увеличение объемов потребления товара - реализуется через активную рекламную деятельность, когда реклама побуждает к увеличению частота и объема использования товара. Пример - выпуск карт с описанием исторических мест фирмой-производителем автопокрышек. Стратегия защиты позиций - очень важное направление стратегической деятельности фирмы-лидера, поскольку на рынке всегда имеются фирмы, которые стремятся занять позиции лидера, а учитывая, что лидер имеет значительное количество товаров и рынков, стратегии защиты позиций являются очень сложными. Принципы удержание рыночных позиций такие:
Стратегия повышения рыночной части при существующей емкость рынка предусматривает, что рост рыночной части является фактором роста прибыльности фирмы. Выбор этой стратеги оправдан, если увеличение рыночной части основано на стратегии ценового лидерства или дифференциации Применение стратегии имеет определенные ограничительные факторы: > законодательное ограничение (через антимонопольное законодательство);
^ – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). ^ Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.  Рис. 11.Матрица «Продукт-рынок».  Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. ^ (матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)) основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. Матрица «рост рынка – доля рынка» имеет вид, представленный на рис. 12.  Рис.12. Матрица BCG.  Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.  Рис.13. Матрица АДЛ. ^ (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)). В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.  Рис.14. Матрица Мак-Кинзи и General Electric. ^ Можно выделить следующие типы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности. Контроль годовых планов. Цель контроля – убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д. Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой план контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых, необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следует принимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Может потребоваться изменить план и даже сменить цели. Основные средства контроля: ^ Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно или ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины плохих показателей по товарам и территориям; ^ Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка фирмы; 3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне; ^ Выявлять изменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры – прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов. Если планы не выполняются, фирма должна предпринять корректирующие действия. Они могут быть разными – от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системы оплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения. ^ Необходимо проводить контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида. ^ Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации. Разделяют несколько различных подходов к осуществлению маркетинговой деятельности в компании:  Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга; функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов. ^ В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Основное достоинство функциональной организации – простота управления. Но по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.  Рис.15. Функциональная структура организации маркетинга. Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. ^ – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии. ^ – организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. ^ – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.  Рис.16. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом. ^ (рис. 16) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию. Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:
Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:
^ (рис. 17) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.  Рис.17. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом. |
отлично
1
Похожие:
База данных защищена авторским правом ©MedZnate 2000-2016
allo, dekanat, ansya, kenam
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
allo, dekanat, ansya, kenam
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям