Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда
|
|
Скачать 2.22 Mb.
|
|
^
Очень важно четко определить цели работы вашей программы Снижения Вреда. Это поможет объяснить людям из других организаций, чем вы занимаетесь, а также создать общий базис для сотрудников программы. Кроме того, четко определенные цели послужат стандартом, опираясь на который, вы сможете оценить эффективность своей работы. Основываясь на информации, полученной во время экспресс-оценки ситуации в наркосообществах, можно определить для программы, например, следующие основные цели:
Развитие и внедрение высоких стандартов работы должно быть целью всех программ обмена игл и шприцев. Для этого необходимо обеспечивать доступ персонала проекта к последним публикациям по теме Снижения Вреда и поддерживать связь с другими проектами для взаимного обмена опытом. ^ Программы обмена игл и шприцев работают в сфере здравоохранения и подчиняются тем же этическим принципам, что и другие службы в этой области. Следующий перечень этических норм поможет менеджерам и сотрудникам программы оценить стоящие перед ними проблемы и выбрать оптимальный способ их решения. Важно, чтобы все сотрудники программы обмена игл и шприцев:
Во время подготовки программы обмена игл и шприцев часто упускается из внимания вопрос разработки внутренней политики и процедур. ^ – это общее руководство, в котором изложены механизмы и основные правила работы программы. Процедуры – это более детальное руководство, описывающее пошаговое осуществление той или иной задачи. В каждой программе имеется своя внутренняя политика и процедуры, хотя они не всегда изложены в письменном виде – обычно потому, что процесс фиксации занимает довольно много времени. Однако подготовка и письменная фиксация внутренней политики и процедур стоят того, чтобы потратить на это время. Особенно полезно, если в написании правил и процедур задействованы все сотрудники программы – это обеспечит их знание и понимание существующих правил и процедур. Этот документ в дальнейшем может быть использован для обучения персонала и установления доверия со стороны внешних организаций, таких как правоохранительные органы, соседи и т.д. По мере изменения обстоятельств и условий работы, внутренняя политика и процедуры могут быть пересмотрены и адаптированы. Этот процесс может оказаться полезным для всей команды проекта. Для обеспечения эффективного менеджмента проекта должны быть разработаны внутренняя политика, процедуры и правила, в которых описывается:
Важно зафиксировать основные правила и ограничения для сотрудников и клиентов программы. Правила для сотрудников программы необходимы для защиты их самих и организации в целом. Обычно эти правила включают в себя список обязанностей сотрудника:
У каждой программы обмена игл и шприцев должна быть разработана система ведения документации, позволяющая получать статистическую информацию для проведения мониторинга и оценки работы программы. Наиболее важно вести учет:
Это позволит оценить, сколько человек пользуется услугами программы (число новых клиентов), общее число визитов (первичных или повторных), число выданных игл и шприцев (а также других материалов: презервативов, брошюр, воды для инъекций, фильтров, жгутов) и число игл и шприцев, принятых для утилизации. Важным и весьма полезным элементом мониторинга могут быть дневники сотрудников программы. Они должны использоваться с самого начала работы программы. Ведение дневников особенно необходимо для проведения работы аутрич, но оно также может использоваться для любого другого вида программы обмена игл и шприцев. Дневники обычно представляют собой блокноты, выдаваемые каждому сотруднику программы. В дневниках они записывают важные события, которые происходили в течение рабочего дня. В том числе:
Дневники могут быть очень полезны с точки зрения фиксации и последующего анализа интересных и необычных моментов. Вопросы для обсуждения и решения, почерпнутые из записей, должны выноситься на общие собрания команды. Записывая наиболее часто задаваемые вопросы, команда может собирать их, а потом искать по ним дополнительную информацию, проводить тренинги и затем доводить ответы до потребителей, как в устной форме, так и в виде брошюр и листовок. Информация по поводу наркотиков и рискованных видах употребления, так же как и информация об изменениях на наркосцене, собранная в дневниках, может быть полезна при составлении месячных и годовых отчетов. Информация о чувствах и реакциях сотрудника может стать предметом обсуждения во время индивидуальных собраний с супервизором. Это поможет отслеживать и вовремя реагировать на проблемы, связанные с работой сотрудника и способные привести к неприятным последствиям, таким, например, как рецидив или возвращение к употреблению наркотиков. Регулярный анализ и обработка информации может помочь программе идентифицировать сильные и слабые стороны ее работы. Сравнивая процентное соотношение клиентов мужского и женского пола, возрастные группы и районы проживания и сопоставляя эту информацию с результатами проведенной экспресс-оценки, вы можете сделать выводы о том, какие группы потребителей вам удалось охватить и, что еще более важно, какие не удалось. Определив это, вы сможете понять, в какой области работы следует сосредоточить усилия, для того чтобы увеличить ее эффективность. Вы можете составлять краткий ежемесячный отчет о работе программы, в котором будет представлена следующая информация:
ОценкаДля того, чтобы программа обмена игл и шприцев могла продолжать эффективную работу, необходимо регулярно проводить оценку ее деятельности. В дополнение к составлению отчетов можно предпринять ряд дополнительных мер для оценки работы программы. В целях обеспечения поддержки программы крайне важно проводить оценку оказываемого ей влияния, чтобы показать, каких результатов удалось добиться с точки зрения профилактики ВИЧ в отдельно взятом городе или регионе. Основной проблемой является желание за короткое время добиться очевидных результатов, что должно выражаться в быстром и массовом снижении числа новых случаев ВИЧ. Изменение поведения – длительный процесс, который занимает продолжительное время, а снижение числа новых случаев ВИЧ-инфекции может произойти только после того, как большое количество людей начнет придерживаться норм менее рискованного поведения, на достижение чего может уйти несколько месяцев, а может быть, и лет. Чтобы оценить влияние программы обмена игл и шприцев, необходимо иметь четкое представление о ситуации, бытовавшей до начала работы вашей программы, – это является «базисом» программы. Если до начала работы программы вы провели экспресс-оценку ситуации, ее результаты могут быть использованы как «базис». Повторное проведение экспресс-оценки ситуации каждый год или два позволит увидеть, произошли ли какие-либо изменения либо с фактической точки зрения (статистика по летальным передозировкам или случаям ВИЧ/СПИДа), либо с точки зрения изменения норм поведения (совместное использование оборудования, незащищенный секс и т.д.). Очень важно внимательно относиться к интерпретации статистических данных – существует множество внешних факторов, влияющих на ситуацию, и очень сложно точно определить, какие именно изменения, в хорошую или плохую сторону, напрямую связаны исключительно с работой программы обмена игл и шприцев.
Когда вы решаете начать реализацию программы Снижения Вреда, ваша организация может находиться на одном из 4-х этапов развития. И от того, насколько честно и объективно вы сможете оценить возможности вашей организации на данном ее этапе, будет зависеть успешность проекта и ваша удовлетворенность проведённой работой. Как ребенок, взрослея и развиваясь, постепенно учится обслуживать себя, самостоятельно принимать решения и совершать поступки, которые потом и составят его биографию, так и организация проживает детские, отроческие и юные годы, чтобы потом, на этапе зрелости, выполнить свое предназначение и, отжив свой век, возродиться в новом виде, в новом качестве или оставить память о себе в умах и сердцах потомков. Первый этап – «созидательный». Это – этап творческого подъема, дружеской сплоченности и необычайного самопожертвования всех привлеченных к ее созданию. Проблемы, достающиеся организациям в наследство от этого этапа, – полное отсутствие нормального учета и контроля за деятельностью организации, а также четкого понимания, кто за что отвечает и каковы критерии оценки качества его работы, абсолютное несовпадение целей и задач всех участников инициированного процесса. Единственное название этому броуновскому движению находящихся в свободном полете творцов – «бардак», результаты которого абсолютно непредсказуемы. Идея совместной социально значимой деятельности, обросшая организационной плотью, то есть людьми, которые приходят на работу и хотят что-нибудь делать для общего блага, увы, уже настолько тяжела, что полет ее более невозможен. Он превращается в бессмысленные метания, блуждания в трех соснах нескольких способных, но абсолютно растерянных людей. Отчаяние охватывает всех участников предприятия, они начинают суетливо искать выход из сложной ситуации, исходя из собственного жизненного опыта, который у всех разный и во многом зависит от личностных особенностей. Такое раскачивание недавно выстроенной и еще неустойчивой конструкции порой чревато самыми печальными последствиями. Но если участникам удается все же достигнуть некоторого компромисса и согласованности действий, то они попадают на второй этап развития своей организации – стадию «механизации». Это время, когда руководство начинает издавать приказы, появляются специалисты, которые формулируют четкие требования к участникам совместной деятельности. Теперь каждый знает, за что он в ответе и перед кем, как его будут оценивать, и что он за это получит. У рядовых сотрудников формируются навыки и культура исполнительства, а у управляющих – умение формулировать задачи и контролировать их исполнение. Все это сопровождается некоторой бюрократизацией процесса. Подразделения растут и множатся, связи между ними слабеют, а интересы их уже могут не совпадать. Кроме того, при такой функциональной организации работы творческим людям становится неинтересно выполнять одну и ту же функцию с ограниченным числом вариаций. Они даже могут покинуть такую хорошо отлаженную систему и отправиться в новое опасное плавание создания совершенно другой организации. Но это случается лишь тогда, когда организация слишком долго задерживается на втором этапе развития. Третий этап называется «внутренняя деятельность». Теперь отдельные проекты и подразделения становятся самостоятельными центрами учета, отвечают за результаты своей работы и стимулируются в соответствии с ними. Руководители этих подразделений или проектов получают существенно больше полномочий и могут, основываясь на собственном опыте, вершить судьбы проектов, учитывая, естественно, корпоративные требования организации и общие интересы. ^ Это этап тотального контроля качества, начиная от качества услуг, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников организации. Короче, это то светлое будущее организации, когда абсолютно все участники этой игры довольны своей жизнью и играют уже ради самого процесса, получая при этом идеальный результат. Следует отметить, что, как во всякой сложной общественной системе, в организации могут присутствовать элементы каждого из указанных этапов развития в различных их сочетаниях. К примеру, менеджер проекта уже готов делегировать полномочия своим подчиненным, но они еще не прошли в своем развитии стадию механизации и абсолютно неспособны самостоятельно принимать правильные решения. Возможно и наоборот: зрелая цивилизованная организация получает себе руководителя, привыкшего к авторитарному стилю управления и неспособного допустить кого-либо еще к принятию решения. Тогда неизбежны конфликты. Принципы управления, применяемые на первом этапе жизни организации, абсолютно не подходят на более поздних этапах. ^ Пересматривая принципы управления организацией, руководитель с неизбежностью сталкивается с необходимостью перестраивать отношения со своими коллегами. Кроме преданности и честности принципиальным становится наличие профессионализма и умения работать в команде. Поэтому на смену организации, созданной по дружественно-родственному принципу, приходят совершенно иные организации. И работать сотрудникам в таких организациях следует совершенно по-иному. И строить отношения с руководством и подчиненными надо уже исходя из принципа ответственности за участок общего дела, а не личной симпатии или антипатии.
«Не бойтесь совершенства – вы никогда его не достигните" Сальвадор Дали Итак, Вы – руководитель неправительственной организации или проекта. Или хотите им стать. Или вынуждены им быть. В любом случае Вам важно выяснить для себя вопрос: результативное управление – это наука, искусство или просто «дар Божий»? К настоящему времени имеется большой объем материала, накопленного по теме современного менеджмента исследователями разных стран. От руководителя, считающего себя современным, требуется не только быть «человеком при должности», но и обладать необходимыми для этой должности качественными характеристиками, а также постоянно совершенствоваться в искусстве управления. Для этого сегодня необходимо владение многими профессиональными знаниями, открытыми в науке управления и многократно подтвержденными практикой менеджмента. «Компетентный менеджер финансирует работы, подбирает штат соратников, организует, контролирует, поддерживает контакты с «верхами», держит обратную связь с клиентами, спонсорами, государственными учреждениями. Некомпетентный менеджер делает то же самое. Но увы! Ему не дано внести в свою деятельность животворной руководящей идеи, необходимой для достижения успеха» (Лоуренс Дж. Питер). Управление не есть замена руководства. Управляя людьми, Вы не сможете сделать их ни ответственными, ни компетентными, но не исключено, что Вы добьетесь этого, если будете ими руководить. Компетентный руководитель может быть и хорошим менеджером, но компетентному менеджеру может недоставать творческого начала, умения вдохновлять и сплачивать команду – качеств, необходимых подлинному руководителю. ^ Искусству результативного управления можно научиться. Искусство результативного руководства постигается ежедневно. С чего же начать менеджеру, стоящему у подножия управленческой пирамиды в организации? Целесообразно использовать подход американских психологов Р.Блейка и Д.Моутон, посвятивших себя исследованию проблем управления и организационного развития. Начав работать в качестве консультантов крупнейших американских компаний и получив уникальные результаты, они сумели обобщить свой практический опыт и разработали теорию управления, получившую название «Managerial GRID», которую мы далее рассмотрим. ^ Независимо от направления и видов деятельности в любой организации существует ряд общих, универсальных характеристик. К ним относятся: • цели деятельности • состав персонала • структура управления • корпоративность Умелое управление взаимозависимостями между этими характеристиками и является ключом к результативности руководящей работы.
ЦЕЛЬ деятельности представляет собой первую универсальную характеристику любой организации/проекта. Трудно представить организацию, деятельность которой лишена цели. Конечно, не всегда возможно определить истинное содержание цели. Кроме того, текущая цель деятельности организации может несколько отличаться от перспективной, «стратегической» цели. Легче описать цель деятельности производственных организаций, труднее – цель деятельности организаций, функционирующих в сфере политики, культуры или образования. Цель деятельности промышленных организаций состоит в получении прибыли. Отчет организации о результатах хозяйственной деятельности показывает, насколько эффективными были ее усилия в краткосрочном плане и каковы долгосрочные выгоды, получаемые акционерами. В качестве эквивалента прибыли в НПО можно рассматривать оказание услуг. Цель, таким образом, оказывается универсальной характеристикой, применимой ко всем организациям.
Другой характеристикой организации/проекта является СОСТАВ (СТРУКТУРА) ПЕРСОНАЛА. Без персонала организация существовать не может. Каждый менеджер на собственном опыте убеждается, что цель деятельности организации/проекта не может быть достигнута без участия людей и не может быть реализована им самим. Ему всегда нужна будет помощь и поддержка других. Ведь организации создаются именно в тех случаях, когда для достижения цели требуется участие многих людей.
Третьей универсальной характеристикой организации/проекта является СТРУКТУРА (ИЕРАРХИЯ) УПРАВЛЕНИЯ. Кто-то руководит, кто-то контролирует, кто-то выполняет указания. Лица, наделенные правами контроля, имеют больше полномочий, чем другие; иными словами, они занимают более высокое положение в иерархии управления. Процесс достижения цели деятельности организации (первая универсальная характеристика) посредством приложения усилий персонала (вторая универсальная характеристика) приводит к тому, что одни члены организации получают полномочия координировать деятельность других работников, то есть создается иерархия управления (третья универсальная характеристика). Результатом процесса управления является выработка руководителем управленческого решения. Право принимать решение и право нести ответственность за последствия – вот что определяет сущность процесса управления.
Организация – это не просто объединение индивидуумов. В любой организации люди работают в составе групп и испытывают чувство КОРПОРАТИВНОСТИ – ощущение принадлежности к организации. Корпоративность можно считать четвертой универсальной характеристикой. В любой организации существует система определенных норм, оказывающих влияние на поведение ее членов. Эти нормы могут побуждать членов организации проявлять максимум продуктивной активности либо препятствовать активизации усилий отдельных членов. Перед руководителем часто возникает проблема объединения различных людей, работающих вместе. Чувство принадлежности к организации, общности достигаемой цели и взаимной ответственности за результат собственной деятельности – мощные стимулы повышения результативности работы. |
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Похожие:
База данных защищена авторским правом ©MedZnate 2000-2019
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям