Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда

Скачать 2.22 Mb. Название Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда страница 6/18 Оксана Колесникова Дата конвертации 05.03.2013 Размер 2.22 Mb. Тип Документы

Содержание Неденежные формы стимулирования Поощрение и наказание как методы стимулирования Критика за плохую работу 2) Сохраняйте ровный тон. 3) Прежде, чем критиковать, найдите, за что похва­лить. 4) Критикуйте поступки, а не человека. 5) Не ищите «козла отпущения». 6) Ищите вместе решение, а не обвиняйте. 7) Не критикуйте при свидетелях! 8) Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

В основании пирамиды лежат основные физиологические потребности выживания. Людям, как и животным, нужны пища, тепло, отдых и сексуальное удовлетворение. Уровнем выше находится потребность в безопасности. Людям необходимо избегать опасности и чувствовать себя защищенными в повседневной жизни. Они не могут достичь более высоких уровней, если живут в постоянном страхе и тревоге. Когда разумные потребности в выживании и безопасности удовлетворены, следующей насущной потребностью становится потребность в принадлежности. Людям необходимо любить и чувствовать себя любимыми, находиться в физическом контакте друг с другом, общаться с другими людьми, входить в состав групп или организаций. После того, как потребности этого уровня удовлетворены, актуализируется потребность в уважении к себе. Людям нужны положительные реакции окружающих, начиная с простого подтверждения их способностей и успехов до аплодисментов и славы. Все это дает человеку ощущение благополучия и удовлетворения собой. Когда люди сыты, одеты, имеют кров, принадлежат к какой-либо группе и уверены в своих способностях, они готовы попытаться полностью развить свой потенциал, т.е. готовы к самоактуализации. Самоактуализация – полное развитие своего потенциала. Маслоу считал, что потребность в самоактуализации играет для человека не менее важную роль, чем перечисленные базисные потребности. «Человек должен стать тем, кем он может стать», – утверждает Маслоу. В известном смысле, потребность в самоактуализации никогда не может быть полностью удовлетворена. Она включает в себя «постоянный поиск истины, попытку достичь равенства и справедливости, созидание прекрасного и стремление к нему» (Shaffer, 1974). Признаки наличия мотивации: Сильное желание достигнуть успеха; Энергичность и настойчивость; Оптимизм даже в периоды неудач; Преданность организации. ^ НЕДЕНЕЖНЫЕ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ На ряду с денежными, существуют нематериальные формы поощрения сотрудника. Например, повышение его социального статуса. В одной организации, к примеру, сотрудники выполняют одни и те же обязанности годами. Но сегодня они называют­ся ассистентами менеджера проектов, завтра – менеджерами третьей категории, потом они последовательно доходят до первой категории, потом переходят на должность старшего менеджера и т. д. И хотя размер заработной платы изменяется при этом очень несущественно, со­труднику приятен сам факт повышения в должности. В другой организации руководство придумало устанавливать рейтинги социальных работников. И раз в две недели народ толпится у стенда с рейтинговым списком, как будто там вы­дают если не государственные награды, то уж, по меньшей мере, денежные премии. Серьезным поощрением можно рассматривать оборудова­ние сотруднику более удобного рабочего места. К примеру, очень приятно сидеть в отдельном кабинете. Хорошо также пользоваться служебной машиной или более совершенным компьютерным оборудованием. Замечательно, если организация посылает сотрудников на бесплатную учебу или стажировку. Все это де­лается в то же время и на благо организации. Ведь оборудование и поме­щения принадлежат НПО, а человек работает лучше. Успешным способом стимулирования остаются благодарности, грамоты, благодарственные письма родителям и т.п. Ведь все это опирается на описанную выше пирамиду потребностей и потому работает. ^ Поощрение и наказание как методы стимулирования Очень важным моментом в действиях руководителя является умелое применение социальных санкций (поощрения и наказания) с учетом индивидуальных особенностей человека. Бывают руководители, переоценивающие одних сотрудников и недооценивающие других. Сознание того, что руководитель поступает несправедливо, порождает недоверие и презрение к нему. Руководитель всегда должен прогнозировать социально-психологические последствия своих оценок и санкций, мыс­ленно проигрывать, как отнесутся члены группы к его дей­ствиям, не столкнутся ли при этом их интересы и мнения, не вызовет ли это ненужных отрицательных эмоций и действий. Для этого надо знать психологиче­ские механизмы воздействия оценки на людей. Поощре­ние. Положительная оценка очень важна, так как каждый человек стремится к признанию своей личности в коллекти­ве. Положительная оценка вызывает гордость, радость. Наказание. Отрицательная оценка может оказывать положительное влияние лишь в том случае, когда вынесена с полным основанием, тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его темперамента и характера. Чаще все­го отрицательная оценка вызывает печаль, тоску, огорчение, злобу, ненависть, страх. Человек под ее влиянием начинает чувствовать себя менее способным, появляется чувство неуверенности, снижается активность в делах, увеличивается активность в создании конфликтных ситуаций. Оценка может быть общей (когда оценивается вся личность) и частичной (когда оценивается поступок или черта человека). Общая оценка всегда вредна – как положительная, так и отрицательная. Положительная вызывает чувство непогрешимости, зазнайства; отрицательная – снижает самооценку и подрывает веру человека в себя. Поэтому лучше применять частичную оценку, т. е. выска­зывать свое мнение, наказывать или поощрять за поступки, действия или конкретные достижения и промахи. Оценка мо­жет быть также косвенной или прямой. В этом случае прямая оценка – лучше всего положительная (похвала, поощрение на глазах у группы), а косвенная – отрицательная (ругать человека надо с глазу на глаз, а перед всей группой можно давать только отрицательную оценку последствий поступков или некомпетентности человека). ^ Критика за плохую работу Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости не следует забывать, что критика, особенно если она проведена «без церемоний», больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов, т.е. поступков или высказываний, могущих привести к конфликту. Для того, чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику – это найти пред­мет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроений, в попытке найти «козла отпущения» и т.п. Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила: 1) Выслушайте объяснение. ^ 2) Сохраняйте ровный тон. В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!» ^ 3) Прежде, чем критиковать, найдите, за что похва­лить. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, Вы говорите: «Мы с вами работаем вместе … (столько-то лет) и нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?» В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований – ведь он увидел, что отмечается все – и хорошее и плохое. Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний. ^ 4) Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: «Чем Вы объясните промахи в Вашей работе?» И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("Бездельник», «Разгильдяй», «Лодырь» и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки – это уже путь к ее исправлению. ^ 5) Не ищите «козла отпущения». Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую дру­гую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношения. Однако если Вы поступите так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу. ^ 6) Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», т.е. не унижайте его достоинство. Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность – это тот «перебор», который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном. ^ 7) Не критикуйте при свидетелях! Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях. ^ 8) Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции. Цель критикующего – чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

---

Ваша оценка:

Похожие:

	Снижение вреда среди потребителей инъекционных наркотиков. Принципы стратегии снижения вреда. Российские		Исполнительный совет Программы развития Организации Объединенных Наций, Фонда Организации Объединенных
	Рекомендации по организации работы по профилактике вич/спид в учреждениях и в организациях уз «Могилевский		Сведения о преподавателях, реализующих основные образовательные программы в 2012-2013 учебном году
	Основная образовательная программа высшего профессионального образования уровня бакалавриата регламентирует Ры, спорта, обороноспособности страны, юриспруденции, управления, социальной помощи населению, а...		Антипедагогические рекомендации родителям Глава третья. Как избежать невроза, разрешая конфликты
	Приказ И. о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 8 апреля 2002 года №343 Об организации		Методические рекомендации по решению генетических задач Составитель
	Об организации этапной медицинской реабилитации в организациях здравоохранения Кыргызской Республики		Общие рекомендации по организации взаимодействия с детьми рас 7 3 Общие рекомендации по организации

Разместите кнопку на своём сайте:
Медицина

---