Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда
|
|
Скачать 2.22 Mb.
|
|
Корпоративная культура организации Работа с персоналом Кого принимать на работу? Задачи менеджера по работе с персоналом |
|
^
Корпоративная культура – это коллективное программирование мысли, которое отличает членов одной организации от другой. Компоненты корпоративной культуры:
Дэвид Мерсер, менеджер английского филиала IBM, в книге «IBM – управление в самой преуспевающей корпорации мира» приводит принципы этой фирмы, помогающие ей побеждать:
Важная составляющая успеха корпорации – характер общения с людьми:
Правильный подбор персонала для работы в программе обмена игл и шприцев будет залогом дальнейшего успеха или провала программы по привлечению клиентов и предоставлению им корректной информации и консультирования. Персонал проекта играет решающую роль в приобретении уважения и поддержки со стороны других лиц и организаций, а также обеспечения взаимопомощи внутри коллектива. ^ Решение о том, кого принимать на работу, должно исходить из понимания местной ситуации, возможности вашей организации принимать на работу людей из различных групп населения и из вашего видения того, как ваша программа сможет достигнуть наилучших результатов. Вам предстоит подумать о том, сколько сотрудников необходимо принять на работу, принимать ли их в качестве оплачиваемого персонала или волонтеров (или и тех, и других), а также о том, должна ли ваша команда состоять из людей, не употребляющих наркотики, активных или бывших потребителей или комбинации из тех и других. Затраты на оплату персонала зачастую являются основной расходной статьей бюджета, поэтому важно, чтобы штат проекта не был чрезмерно раздут. Так, число людей, занятых на полную ставку и выполняющих исключительно административную и управленческую работу, должно быть сведено к минимуму. Большой объем подобной работы может выполняться людьми, занимающимися другой деятельностью, при условии, что один человек будет нести ответственность за ежедневное управление работой программы. Кроме того, программы обмена игл и шприцев, которые перешли от добровольной формы работы на оплачиваемую, обнаружили, что это увеличило заинтересованность и работоспособность сотрудников. Организаторы проекта должны продумать эти и другие вопросы, для того чтобы решить, принимать ли на работу оплачиваемых сотрудников, волонтеров или и тех, и других. Во многих странах в программах работают как оплачиваемые сотрудники, так и волонтеры. Бывшие потребители могут лучше справляться с работой в структуре программы и служить в качестве ролевых моделей, образцов для подражания потребителям (поскольку они имеют работу, ценятся как эксперты).Они могут знать из собственного опыта, как помочь потребителям наркотиков изменить опасные типы поведения, зачастую они имеют установившиеся взаимоотношения с программами лечения наркозависимости. Поэтому они могут быть в состоянии давать советы и направлять на лечение, укрепляя поддержку программе обмена игл и шприцев со стороны соответственных служб. Не менее важен вопрос их собственной безопасности: постоянный контакт с активными потребителями и нахождение в местах употребления, а также стресс и напряжение, связанные с работой, могут привести к рецидиву и возвращению к употреблению наркотиков, особенно в том случае, если им не предоставляется должная поддержка. Эта поддержка включает в себя тщательное и профессиональное наблюдение за работой, а также наличие структуры управления программой, предусматривающей стратегию позитивного реагирования на возникновение подобных проблем. Во многих программах работает смешанная группа, в которую входят как активные, так и бывшие, и не-потребители наркотиков. Тщательное продумывание и распределение задач может улучшить работу в смешанной команде и снизить конфликтность между сотрудниками. Так, активные потребители могут заниматься работой аутрич на улицах, а не-потребители – поддерживать связь с официальными структурами, такими как городская администрация, правоохранительные органы, а также заниматься вопросами менеджмента, организации обучения, супервизией и т.д. Успех любого начинания сейчас, да и всегда, зависел от способности максимально эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении инициатора проекта ресурсы, в том числе и человеческие. Поэтому первый и, возможно, самый главный вопрос, который приходится решать любому руководителю, – сколько людей необходимо привлечь для выполнения поставленных перед организацией или проектом задач. Этим же вопросом нередко задаются и рядовые сотрудники, особенно если они испытывают перегрузки. В такой ситуации трудно не мечтать об увеличении численности персонала. Но рано или поздно наступает момент, когда растущий проект или расширяющаяся деятельность организации потребуют привлечения новых рук и голов, а значит, начнут появляться люди, для которых это дело станет не возможностью самореализации, воплощением своих идей и сокровенных мечтаний, а обычные сотрудники, которые, в лучшем случае, будут вовремя приходить на работу, добросовестно выполнять свои обязанности и получать за это зарплату. Романтика ежедневного мозгового штурма команды единомышленников если не заканчивается, то уж, по крайней мере, уступает место кропотливой административно-организационной работе, от успеха которой во многом зависит успех всего предприятия. Вот теперь-то и становится важным подобрать оптимальное количество нужных людей, правильно распределить между ними обязанности и создать механизм контроля качества работы. Именно решение вопросов «когда?», «где?», «сколько?» и «какой квалификации?» сотрудников потребуется организации, и составляет основу планирования человеческих ресурсов организации.И именно на основе этого плана потом должны производиться поиск и зачисление новых сотрудников. Итак, допустим, вы решили расширить штат своей организации/проекта. Подбор начинается с тщательного обдумывания того, какой человек смог бы выполнить необходимые вам функции. Самый легкий вариант, если эта работа уже кем-то реализуется, но объем ее настолько возрос, что даже высококвалифицированный специалист не справляется с такой нагрузкой. В этом случае надо либо подобрать второго человека, который решит проблему перегрузок, либо создать вокруг специалиста структуру из помощников и подмастерьев, которые избавят его от технической работы и позволят сэкономить время. Как лучше поступить? Решение зависит как от личностных качеств сотрудника, которого требуется разгрузить, так и от господствующих принципов кадровой политики. Если мы решим поставить равноправного специалиста рядом с уже работающим опытным сотрудником, то создадим между ними внутреннюю конкуренцию. Не повлияет ли это на качество работы и первого, и второго? Есть люди, которые отнюдь не улучшают показатели производительности труда в условиях соревнования. Итак, постарайтесь оценить заранее, как ваши сотрудники отреагируют на появление коллеги, занимающегося абсолютно идентичной работой. Многие руководители в данном случае прибегают к следующей уловке: они условно делят зоны ответственности конкурирующих сотрудников. Например: выделяют районы, в которых работают разные сотрудники. Другое дело, если у организации возникла потребность в создании нового рабочего места, которое в принципе не существовало до сих пор. В подобном случае необходимо тщательно продумать, а чем же будет заниматься этот человек, то есть описать его обязанности и какими качествами он должен обладать. Хорошо, если в организации существуют так называемые должностные инструкции. В них перечисляются все функции, которые возлагаются на сотрудника, описывается система его взаимоотношений с выше- и нижестоящими инстанциями, формы отчетности и прочие детали. Подобрать хорошего специалиста – дело достаточно сложное. Надо выбрать человека, который будет профессионально и ответственно выполнять свои обязанности, а также удачно впишется в уже сложившийся коллектив. То есть будет в состоянии принять те правила и нормы, которые гласно или негласно существуют в организации, сможет работать в том же темпе и поддерживать сложившийся стиль делового и личностного общения. Если у вас в организации нет специалиста по работе с персоналом (а в общественной организации этим направлением работы, как правило, занимается сам руководитель или координаторы проектов), то возьмите на себя функции менеджера по работе с персоналом и постарайтесь справиться с этой работой успешно, ибо от ее результатов будет зависеть успешность всего проекта в дальнейшем. ^
|
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Похожие:
База данных защищена авторским правом ©MedZnate 2000-2019
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям