Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда icon

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда





НазваниеРекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда
страница3/18
Оксана Колесникова
Дата05.03.2013
Размер2.22 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18
^

Корпоративная культура организации


Корпоративная культура – это коллективное программирование мысли,

которое отличает членов одной организации от другой.


Компоненты корпоративной культуры:


  • Корпоративные ценности (например, инновационность, энергичность, командная работа)

  • Корпоративные ритуалы (например, прием на работу, совещания, праздники, поздравления)

  • Корпоративные герои (например, система вознаграждений, обеспечение популярности героям)

  • Корпоративные символы (например, интерьер, сувениры, одежда)


Дэвид Мерсер, менеджер английского филиала IBM, в книге «IBM – управление в самой преуспевающей корпорации мира» приводит принципы этой фирмы, помогающие ей побеждать:


  • сильные убеждения, определяющие цели в рамках данного подхода;

  • разделяемые всеми работниками этические ценности;

  • политика полной занятости (пожизненный наем);

  • повышение разнообразия работы;

  • личное стимулирование;

  • личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

  • неявный (установленный системой ценностей) контроль вместо явного, основанного на цифровых показателях;

  • развитие глубокой культуры.


Важная составляющая успеха корпорации – характер общения с людьми:


  • уважение к личности (официально признанная вера в индивидуальность);

  • отбор специалистов высочайшего класса;

  • делегирование ответственности на самые низшие уровни.




    1. ПОДБОР КАДРОВ И ПРИЕМ НА РАБОТУ
^

Работа с персоналом


Правильный подбор персонала для работы в программе обмена игл и шприцев будет залогом дальнейшего успеха или провала программы по привлечению клиентов и предоставлению им корректной информации и консультирования.


Персонал проекта играет решающую роль в приобретении уважения и поддержки со стороны других лиц и организаций, а также обеспечения взаимопомощи внутри коллектива.


^

Кого принимать на работу?


Решение о том, кого принимать на работу, должно исходить из понимания местной ситуации, возможности вашей организации принимать на работу людей из различных групп населения и из вашего видения того, как ваша программа сможет достигнуть наилучших результатов.


Вам предстоит подумать о том, сколько сотрудников необходимо принять на работу, принимать ли их в качестве оплачиваемого персонала или волонтеров (или и тех, и других), а также о том, должна ли ваша команда состоять из людей, не употребляющих наркотики, активных или бывших потребителей или комбинации из тех и других.


Затраты на оплату персонала зачастую являются основной расходной стать­­ей бюджета, поэтому важно, чтобы штат проекта не был чрезмерно раздут. Так, число людей, занятых на полную ставку и выполняющих исключи­тельно административную и управленческую работу, должно быть сведено к минимуму. Большой объем подобной работы может выполняться людьми, занимающимися другой деятельностью, при условии, что один человек бу­дет нести ответственность за ежедневное управление работой программы.


Кроме того, программы обмена игл и шприцев, которые перешли от добровольной формы работы на оплачиваемую, обнаружили, что это увеличило заинтересованность и работоспособность сотрудников.


Организаторы проекта должны продумать эти и другие вопросы, для того чтобы решить, принимать ли на работу оплачиваемых сотрудников, волонтеров или и тех, и других. Во многих странах в программах работают как оплачиваемые сотрудники, так и волонтеры.


Бывшие потребители могут лучше справляться с работой в структуре программы и служить в качестве ролевых моделей, образцов для подражания потребителям (поскольку они имеют работу, ценятся как эксперты).Они могут знать из собственного опыта, как помочь потребителям наркотиков изменить опасные типы поведения, зачастую они имеют установившиеся взаимоотношения с программами лечения наркозависимости. Поэтому они могут быть в состоянии давать советы и направлять на лечение, укрепляя поддержку программе обмена игл и шприцев со стороны соответственных служб.


Не менее важен вопрос их собственной безопасности: постоянный контакт с активными потребителями и нахождение в местах употребления, а также стресс и напряжение, связанные с работой, могут привести к рецидиву и возвращению к употреблению наркотиков, особенно в том случае, если им не предоставляется должная поддержка. Эта поддержка включает в себя тщательное и профессиональное наблюдение за работой, а также наличие структуры управления программой, предусматривающей стратегию позитивного реагирования на возникновение подобных проблем.


Во многих программах работает смешанная группа, в которую входят как активные, так и бывшие, и не-потребители наркотиков.


Тщательное продумывание и распределение задач может улучшить работу в смешанной команде и снизить конфликтность между сотрудниками. Так, активные потребители могут заниматься работой аутрич на улицах, а не-пот­ребители – поддерживать связь с официальными структурами, такими как городская администрация, правоохранительные органы, а также заниматься вопросами менеджмента, организации обучения, супервизией и т.д.


Успех любого начинания сейчас, да и всегда, зависел от способности максимально эффективно использовать все име­ющиеся в распоряжении инициатора проекта ресурсы, в том числе и человеческие. Поэтому первый и, возможно, самый главный вопрос, который приходится решать любому руководителю, – сколько лю­дей необходимо привлечь для выполнения поставлен­ных перед организацией или проектом задач. Этим же вопросом нередко задаются и рядовые сотрудни­ки, особенно если они испытывают перегрузки. В такой ситуации трудно не мечтать об увеличении численно­сти персонала.


Но рано или поздно наступает момент, когда растущий проект или расширяющаяся деятельность организации потребуют привлечения новых рук и голов, а значит, начнут появляться люди, для которых это дело станет не воз­можностью самореализации, воплощением своих идей и со­кровенных мечтаний, а обычные сотрудники, которые, в луч­шем случае, будут вовремя приходить на работу, добросовестно выполнять свои обязанности и получать за это зарплату. Романтика ежедневного мозгового штурма команды единомышленников если не заканчивается, то уж, по крайней мере, уступает место кропотливой административно-организационной работе, от успеха которой во многом зависит успех всего предприятия. Вот теперь-то и становится важным подобрать оптимальное количество нужных людей, правильно распределить между ними обязанности и создать механизм контроля качества работы.


Именно решение вопросов «когда?», «где?», «сколько?» и «какой квалификации?» сотрудников потребуется организации, и составляет основу планирования человеческих ре­сурсов организации.И именно на основе этого плана потом должны произво­диться поиск и зачисление новых сотрудников.


Итак, допустим, вы решили расширить штат своей организации/проекта.

Подбор начинается с тщательного обдумывания того, ка­кой человек смог бы выполнить необходимые вам функции. Самый легкий вариант, если эта работа уже кем-то реализует­ся, но объем ее настолько возрос, что даже высококвалифицированный специалист не справляется с такой нагрузкой. В этом случае надо либо подобрать второго человека, который решит проблему перегрузок, либо создать вокруг специалиста структуру из помощников и подмастерьев, которые избавят его от технической работы и позволят сэкономить время.


Как лучше поступить? Решение зависит как от личностных качеств сотрудника, которого требуется разгрузить, так и от господствующих принципов кадровой поли­тики. Если мы решим поставить равноправного специалиста рядом с уже работающим опытным сотрудником, то создадим между ними внутреннюю конкуренцию. Не повлияет ли это на качество работы и первого, и второго? Есть люди, которые отнюдь не улучшают показатели производительности труда в условиях соревнования.


Итак, постарайтесь оценить заранее, как ваши сотрудники отреагируют на появление коллеги, занимающегося абсолют­но идентичной работой. Многие руководители в данном слу­чае прибегают к следующей уловке: они условно делят зоны ответственности конкурирующих сотрудников. Например: выделяют районы, в которых работают разные сотрудники.


Другое дело, если у организации возникла потребность в создании нового рабочего места, которое в принципе не су­ществовало до сих пор.


В подобном случае необходимо тщательно продумать, а чем же будет заниматься этот человек, то есть описать его обязанно­сти и какими качествами он должен обладать.


Хорошо, если в организации существуют так называемые должностные инструкции. В них перечисляются все функции, которые возлагаются на сотрудника, описывается система его взаимоотношений с выше- и нижестоящими инстанциями, формы отчетности и прочие детали.


Подобрать хорошего специалиста – дело достаточно сложное. Надо выбрать человека, который будет профессионально и ответственно выполнять свои обязанности, а также удачно впишется в уже сложивший­ся коллектив. То есть будет в состоянии принять те правила и нормы, ко­торые гласно или негласно существуют в организации, смо­жет работать в том же темпе и поддерживать сложившийся стиль делового и личностного общения.


Если у вас в организации нет специалиста по работе с персоналом (а в общественной организации этим направлением работы, как правило, занимается сам руководитель или координаторы проектов), то возьмите на себя функции менеджера по работе с персоналом и постарайтесь справиться с этой работой успешно, ибо от ее результатов будет зависеть успешность всего проекта в дальнейшем.


^ Задачи менеджера по работе с персоналом:


  • Создать и внедрить систему набора и отбора (в т.ч. увольнения) персонала на соответствующие должности;

  • Разработать и реализовать концепцию продвижения по служебной лестнице и сделать ее элементом корпоративной культуры;

  • Определить систему оценки персонала;

  • Определить систему поощрения/наказания;

  • Обеспечить развитие и обучение персонала.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconСнижение вреда среди потребителей инъекционных наркотиков. Принципы стратегии снижения вреда. Российские

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconИсполнительный совет Программы развития Организации Объединенных Наций, Фонда Организации Объединенных

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconРекомендации по организации работы по профилактике вич/спид в учреждениях и в организациях уз «Могилевский

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconСведения о преподавателях, реализующих основные образовательные программы в 2012-2013 учебном году

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconОсновная образовательная программа высшего профессионального образования уровня бакалавриата регламентирует
Ры, спорта, обороноспособности страны, юриспруденции, управления, социальной помощи населению, а...
Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconАнтипедагогические рекомендации родителям Глава третья. Как избежать невроза, разрешая конфликты

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconПриказ И. о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 8 апреля 2002 года №343 Об организации

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconМетодические рекомендации по решению генетических задач Составитель

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconОб организации этапной медицинской реабилитации в организациях здравоохранения Кыргызской Республики

Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы снижения вреда iconОбщие рекомендации по организации взаимодействия с детьми рас 7 3 Общие рекомендации по организации

Разместите кнопку на своём сайте:
Медицина


База данных защищена авторским правом ©MedZnate 2000-2019
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
Документы